很多公司，每年花一大笔资金，一大批人力，一大堆时间，推出了一个个新产品，但产品上市要么卖不好，要么卖不掉，常常是白忙活一场。
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这到底是为什么？ 很多企业百思不得其解，为什么别人的产品能成为爆款，而自己的产品只能在仓库里吃灰？
答案是：做100个“还可以”的产品，不如做一款极致的爆品。
小米体系包括各个生态链企业做产品的逻辑，都是强调单款爆品。 产品是1，营销是0。有了爆品，你就有了一个“1”，那后面的零就可以基于这个“1”去建立起来。
如果我们只是简简单单地做出来一款产品，不能把它打造成爆品，那么我们的产品只能是“0.9”，而“0.9”前面还是有个零，后面再加无数个零，它依然也到不了很好的状态，所以我们的目标是如何让我们的产品成为爆品，真正成为那个“1”。
一款产品能做什么，不能做什么？这是每个企业做产品前需要想清楚的问题， 此时要遵循的一个重要原则就是少即是多。
极致的产品不是把它的功能加得越多越好，造型加得越复杂越好，一定是做到最精准最极致的状态，这样你的爆品才有可能把真正把“1”做好。
智米的空气净化器就是一个很好的例子。以前，空气净化器杂七杂八的功能很多，按钮很多，相应的售价也很贵，价格几千到几万不等。
智米在做空气净化器时，只保留了核心功能，整个空气净化器只有一个按钮，因为砍掉了多余功能，成本也得到了很好的控制，这款产品售价仅899元。
2016年，智米的空气净化器全年销量超过了200万台，是一个典型的单款爆品。
反观同行业的竞争对手或者其他友商，他们所做出来的产品，总销量堆叠起来大概只有200多万台，并且你很难在这里面挑出一款可以真正被称为爆款的产品，同样也很难记住这些产品背后的品牌。
而小米这个产品出现的时候，大家一眼就能看出来，这就是小米的产品，可能最初用户未必能够记住它是智米的产品，但是用户对它的品牌、造型和功能都有了一定的了解。
单款爆品造出来之后，未来公司的整个发展就有持续的延续性，可以基于这一款产品进行很好的阶段性发展。
很多公司其实一直在前面的产品序列里面在循环，就是做了一百个“还可以”的产品，但是很难在市场上打开局面。与其做了那么多产品，不如静下心来去打磨出一款极致的好产品。
一、首战即决战
聚焦做一款产品时，更容易把产品做到极致的状态，极致的状态才更容易做出爆品来， 所以聚焦才能做到极致。
我们一直强调一句话叫做首战即决战，我们不要想打持久战，我们有一个目标，我们推出来的第一款产品就能够在市场当中一炮打响，并且能够使得自己成为新进入市场的一个明星企业，不一定一上来就能够有一个很火爆的品牌的一个层面，但至少你的认知层面能够被打开。
很多创业者愿意在有品上面先去做众筹，先去做露出，很多时候是因为有品这样的渠道，能够在短时间之内帮企业去奠定产品的基本面，奠定产品基本的认知，然后再去打通其他的渠道，再去做横向的拓展，就会有很好的一个基础， 但是前提是你的产品得足够强，企业已经聚焦到很细节的地方，能把这款产品做好。
二、多渠道可以形成合力
我们大家都很熟悉苹果，它就是很典型的单款爆品的一个逻辑，它所有的渠道里面走的产品都是一样的。 因为它的产品力足够强，它可以反向去告诉渠道，你们要按我的方式来走。
所以当你的产品可以媲美苹果的产品力的时候，你也可以采用这样的方式，那你整合下来的渠道效率就会变得更高，对品牌的塑造力，对于整个形象的打造，对于用户认知层面的增长，都是有很好的推动效果。
三、供应链效率高
做生产制造或者找人做代工的企业，一定会深有感触，跟供应链之间的磨合实际上是最耗费时间的，也是最容易出问题的一个地方。 每次推出不同的产品，你都要跟供应链要打交道，解决问题的时间就会更长。
那我们为什么不做一款单款爆品， 用这款产品去跑通供应链，去把供应链磨合到很顺畅的状态。
同时这个状态能够使供应链更容易去发挥出它的规模效应，对产品成本的控制，对产品品质的提升，对于工人经验水平的提高，都有很好的作用，最终你的产品就会有更好的持续生命力和市场竞争力。
四、产品效率高
二八原理是说20%的产品有可能贡献了整个公司80%的收入。
如果大家把自己历年来所有做过的产品，或者目前在市场上销售的产品统计出一张表，分析后会发现：有一部分产品占用了80%的资源，但只贡献了20%的收入，而有一部分产品只占用了20%的资源，但是可能贡献80%的收入。
一旦有这种情况出现，我们就要好好想想，剩下的80%的产品是否还要做？ 如果把那20%的产品先做好先做强，有可能带来更大的价值。
一款成功的爆品，产品定义功不可没。
产品定义不仅仅是一个规定，不仅仅是一张纸或者一份PPT，它应该是整个团队在未来实操产品过程当中最大的指导方针、最大的行事准则。
爆款应当是定义出来的， 而产品定义的目标是去不断提高成为爆品的概率。 那我们该怎样去做产品定义？这里面存在 两条路径 ，两条路径的出发点来自于两种不同的产品类型。
第一个路径：小众产品大众化
如果只是维持在一个小众范围，想要把小众产品做成爆品，显然是很难的，所以一定要推动它走向大众化的一个视野。值得注意的一点是，大家不要把小众产品和小众品牌混淆在一起， 小众产品和小众品牌是两个不同的逻辑。
小众品牌可能曲高和寡，可能是一个象牙塔里的东西，但是它一定会有一部分人很信服，他做的产品未必是小众产品，也可能是大家都能够接受，都能够有需求的产品。小众产品有可能只是小部分人才能够使用的产品。
在判断小众产品能否有大众化的机会之前，我们先把小众产品分解成三种不同的类型。
第一种是针对少部分人开发的产品。 这种产品的研发目标，产品定义出来的导向，就是为少部分人群服务的，所以天生就是一个小众产品。
第二种是处于市场导入期的产品。 我们要做的很多产品都会有类似的一个情况，它们目前处于市场导入期，需要经过推动，经过产品的进化，让大众可以接受它们。
第三种是伪需求的产品。 很多人觉得自己的产品很好，很有亮点，觉得自己做一个小众产品也没有毛病，但是往往这个产品它的需求层面就存在问题，它有可能是伪需求的产品，压根就没有人会对这个产品产生购买欲望，所以这种产品一定要小心，一定要好好地审视一下自己的产品是否有需求，是真需求还是伪需求。
这三种类型的小众产品，也有对用的三种应对方式。
针对少数人制作和定义的产品， 我们需要调整的是产品的定位，让它能够更适合于大众消费者。 针对处于市场导入期的产品， 我们是要尝试去降低消费者尝鲜的门槛，让更多的人可以接受。 因为这种处于导入期的产品，往往更多的时候是大众消费者还处于一个观望的状态，它需要有一种足够低的门槛，让消费者可以勇于跨入到这个产品的序列当中去。 针对伪需求产品， 我们要好好审视一下自己的产品的需求是否真实存在， 我们能否回归到用户本质的核心需求上面去考虑这个产品应该怎么做。针对这三种类型，我们举几个例子，也是大家在小米生态链体系当中都能够见到的产品。
十几年前，Segway推出了平衡车这款产品，当时他们给平衡车的定位是高端产品，平衡车的消费人群主要是硅谷的创业明星和风投大佬们、好莱坞明星和政府高官等高端消费者。
Segway做了大量的市场推广，但销量依然非常惨淡，4年全球销量仅为24000台。最终，Segway难以持续自己公司运营的费用，被纳恩博收购。
纳恩博收购了Segway之后，做的第一款产品就是9号平衡车。纳恩博对平衡车的定位做了调整，不像原来只是针对于高端消费者，而是选择了年轻人这一大众市场，因为年轻人更愿意接受新鲜事物，平衡车为年轻人提供了一种更新的、更酷炫的、更有科技感的出街方式。
或许平衡车不是一个很好的代步工具，但是这种出行方式足够好玩，年轻消费者就愿意去接受它。 调整产品定位后，9号平衡车在不到一年的时间里，销量就达到了百万级。
接下来我们再举例，详细阐述降低尝鲜门槛这件事。
智能手环刚刚面向市场的时候，进口品牌的定价在500到1500之间，尝鲜门槛过高。当时出的一些产品，往往功能很多，甚至有80%的功能都是消费者平时用不到，而且这些功能让产品的待机时间被大幅缩短。
对于消费者而言，这个产品看起来很新鲜，但实际上没有什么用，所以很多人放弃了购买，甚至是已经购买的用户，用过两天之后，就把它束之高阁，导致它没有产生用户黏性。
而可穿戴智能设备当时提出来的概念是跟人体数据息息相关的，当其没有用户黏性的时候，用户数据将变得毫无意义，后面的整个的商业模式的构架都是存在缺陷的。
怎么才能够让一个处于导入期（用户还在观望）的产品被大众市场接受呢？
答案是：保留核心功能。
华米在做小米手环时，首先考虑的是产品定义层面上该怎样去做调整，哪些需求是真正需要保留的，哪些需求是完全可以剔除的。
经过大量的研究调研以及访谈用户之后，华米发现只有计步、测睡眠和闹钟三个功能是必要的，其他的功能都可以去掉，所以只保留这三个功能。
此外，华米还做了一个很大胆的变化：去掉显示屏。
华米把屏幕去掉后，产品的续航能力得到了大幅提升，成本也得到了控制，第一代小米手环售价仅为79元，尝鲜成本低，用户每天佩戴着小米手环出街，用户的使用黏性也得到一个很好的提高。
上市不到两年，第一代小米手环的出货量就超过了5000万只，是全球范围内最大的可穿戴智能设备的一个单品。
实际上， 做减法是做产品时大家最应该关注的，但很多人往往忽略了这一点。 很多人更愿意在生产上面去提高效率，在生产上面去压榨供应链上的成本。但首先需要想明白的是，产品力层面上是否有可以去简化的空间，能否让产品做得更加的极致。
以前有一款耳机类产品，它在左耳的这一侧，带了一个3.5寸的一个彩色显示屏，同时可以内置一张SIM卡，除了不能打电话，手机的功能它都有，相当于是一部戴在头上的手机，简称头机。
这个产品做出来后，在体验过程当中出现了一个让人非常尴尬的情况。在屏幕上面，它内置了一个外侧同步显示歌词的功能。
但用户带着这款产品的时候，自己根本看不到屏幕上的歌词，只有别人可以看见歌词显示。显然，这个功能并不是耳机产品的核心需求。
值得一提的是，这款产品功能层面并不差，整个团队的背景实力也非常强势，团队成员都来自于美国斯坦福大学和麻省理工大学，产品也内置了很多很好的功能。
但是把这些参数堆叠之后，会发现这款产品抓不出来一个单一的亮点，足够吸引用户去购买它。
一个产品没有把核心的需求和核心的卖点，即使堆叠了再多的好的功能，也不是用户需要的一个产品，做产品一定要回归到产品的本质，先把核心需求解决好。
极致产品不是无限度地堆料，不是把能够想到的、用到的最好的技术和最好的原料都用到产品上面去，而是用极致的精神为普通的大众做产品。
小米所有的产品都强调是极致产品，但我们不强调这个极致产品是为极客去打造的，我们强调的是为大众消费者去打造的，这样才能够有一个更好的市场空间，也能够让大众消费者去体验到一个更好的产品。
第二个路径：大众产品小众化
纯米科技在2016年发布的第一款电饭煲，不仅是米家的产品序列里的第一款产品，小米生态链体系的第一款产品，也是奠定小米生态链基础的一款产品。
电饭煲是一个大众的产品，在需求层面上是不需要去做教育的，但是产品竞争很激烈，有很多国内品牌在做，价格区间从一百多到几千甚至上万元的都有。
经过对市场仔细地研究和推演试验之后，纯米在以下几个方面对电饭煲进行了优化。
加热方式上，纯米选择了IH电磁加热的方式，这种加热方式是市面上最先进的，它可以使得锅体始终处于一个均匀的加热环境；
压力层面上，纯米通过对电饭煲整体结构的一系列调整，使得电饭煲内能够稳定在最佳气压；
原材料上，纯米在内胆材料上面做了升级，锅体的供应商也找了世界上最好的供应商；
另外，纯米还邀请了内藤毅来做技术指导，内藤毅是日本顶级电饭煲行业专家，是日本三洋电饭煲的发明人，拥有很多电饭煲层面的专利和内部结构的优化经验。
经过这一系列品质的提升，纯米推出了第一款电饭煲，定价为999元，可以说略微比一般的电饭煲要贵一些，但是相比于日本的高端电饭煲性价比非常高。
我们一直在强调产品定义这件事情，最大的追求目标一定是精准，要做到每个层面都精准，才能够真正把产品做到爆品的状态。我们需要关注三个层面的精准，分别是需求、功能、价格。
一、精准需求
我们一定要瞄准的是80%的用户的80%的需求，也就是在主力的用户群当中的主力场景当中去满足他的主力需求，这是产品首先要具备的一个基本要素，也是这个产品的根本任务。
二、精准功能
功能层面，我们往往强调的是守正方可出奇， 先把自己产品的核心功能做好，做到雪中送炭，把用户最基本的需求解决掉，再去考虑那些锦上添花的功能。
三、精准价格
这里面有两个大的理念。
在小米体系当中，产品往往具有很高的性价比，因为小米的定价策略是基于成本去定价，往往是不考虑竞争的要素的， 因为小米的产品力足够强，渠道能力足够强，所以不需要去考虑其他人的定价策略。
对于大多数的创业公司来说，一定要在综合考虑成本，渠道的特性，以及整个品牌市场层面的竞争关系之后，再去决定你的产品定价应该到一个什么样的状态。
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